Para algunas empresas resulta innecesario considerar el concepto de riesgo, con el simple argumento de no trabajar para la industria de alimentos, además de creer que solo es aplicable a programas de HACCP.
Conforme a la ISO 31000, riesgo puede definirse como el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos establecidos, todo esto dentro de un contexto definido interna y externamente. La gestión del riesgo implica manejar la probabilidad del riesgo en función de su impacto. El riesgo debe ser evaluado tanto hacia afuera como dentro de la empresa, desde los aparentemente obvios derivados del uso de plaguicidas, como en el manejo mismo de la organización.
Las empresas de control de plagas se enfrentan a numerosos riesgos, prácticamente los mismos que otras, con sus particularidades. Desde el riesgo reputacional por un accidente o mal servicio, laborales que lleven a constantes cambios de técnicos, la mala gestión de sus activos físicos como equipos de aplicación o vehículos, financieros relacionados con problemas de cobranza, de mercado y el constante ingreso de competidores, operacional derivado de la mala o nula capacitación de sus aplicadores o estratégicos al no implementar correctamente planes de mercadotecnia o mala elección del sector de clientes.
Lo realmente peligroso es no poder, o no querer, identificarlos para prevenirlos, mitigarlos, evitarlos, transferirlos o, en muchos casos, aceptarlos.
De acuerdo con la apreciación de muchas empresas de control de plagas, los riesgos que identifican como los más importantes para su negocio son el control deficiente de la plaga, junto con la intoxicación de clientes o sus mascotas. Si la intoxicación se maneja como un mismo problema, el tercer riesgo es el retraso o no pago de servicios.
Dado que es un negocio que depende en gran medida de las recomendaciones de boca en boca, un control deficiente de la plaga traerá como consecuencia una mala recomendación y una reducción en sus servicios. Normalmente se asume que este problema es asociado a varias causas, algunas internas como la mala capacitación de técnicos o supervisores tanto en aspectos de conocimiento de plagas como del manejo de equipos y plaguicidas, que derivan en un mal servicio. Por otro lado, se culpa frecuentemente al cliente, que no aplica las medidas preventivas y de mantenimiento de las plagas, o por poco convencimiento del mismo sobre la presencia de evidencias directas o indirectas.
En ocasiones, para evitar este riesgo, las empresas de control de plagas usan plaguicidas más agresivos y peligrosos, lo que puede llevarnos a los siguientes riesgos principales: la intoxicación de personas o los animales que habitan el sitio tratado.
Un problema de salud de clientes y mascotas trae desde consecuencias graves como demandas y acciones judiciales, hasta lo más ligero: la pérdida de cartera de clientes. En el caso de presentarse en empleados, el problema podría derivar en demandas laborales y cierre de la empresa, o en el mejor de los casos y tratándose de una intoxicación no grave, gastos médicos y pérdida de mano de obra.
Aunque el retraso del pago del servicio es el riesgo registrado como más frecuente, probablemente se derive de la inconformidad por parte del cliente, cuyas causas podrían ser las antes mencionadas. Otras causas pueden ser del tipo administrativo tanto de cliente como prestador del servicio. La falta de liquidez afecta a la empresa de control de plagas al no tener recursos disponibles para la adquisición de los insumos necesarios para el trabajo, así como podría retrasar el pago de salarios y proveedores.
Los grandes corporativos en la industria constantemente se quejan de los servicios que reciben por parte de empresas de control de plagas, particularmente en aspectos relacionados con su competencia para trabajar en ambientes envueltos en las más altas exigencias. Para resolverlo, algunas veces se crean normas de competencia laboral cuya buena intención se ve cuestionada al convertirse en negocio de empresas que juegan los cuatro papeles: prestador de servicio, consultor-formador, auditor y certificador. Con ello, algunas empresas pretenden certificar a su propia competencia; un claro caso de conflicto de intereses.
La independencia de auditores y certificadores se ve comprometida cuando lo que se audita está relacionado o se desprende de la actividad de otro tercero contratado de manera externa por la organización, al igual que el auditor, o si recibirá un beneficio que va más allá de sus servicios normales. En estos casos, el riesgo a emitir juicios se complica aún más, pues es muy probable que se orienten hacia quien no emite la paga, de manera involuntaria o, peor aún, voluntaria, caso en el que se hablaría de una conducta indebida.
La independencia está estrechamente relacionada con la neutralidad, la formalidad y el pensamiento crítico. Si bien las auditorías deben apegarse a un esquema definido, frecuentemente se debe buscar más allá, para lo que el auditor ha de cuestionar buscando las respuestas que le ayuden a formar un escenario más integral. Estos cuestionamientos deben ser lo suficientemente claros, precisos y sencillos a fin de evitar sesgos o segundas interpretaciones. De esta forma puede confrontarlas de la manera más objetiva posible con los estándares correspondientes.
Por ello, el pensamiento del auditor debe ser auto-dirigido, auto-disciplinado, autorregulado y auto-corregido. Someterse a rigurosos estándares de excelencia, integridad y dominio consciente de su uso, con una comunicación efectiva y orientada a la solución de problemas, aunque no deba externarlos en el momento, y con un compromiso de superar el egocentrismo y el sociocentrismo naturales en el ser humano.
PDCA y mejora continua
Una de las técnicas aplicadas en el desarrollo de una nueva metodología es la de PDCA, modificando procesos de las empresas prestadoras de servicios de control de plagas. En el ciclo PDCA se establecen los siguientes pasos, en el caso del ejemplo, para el reporte de tendencias en los servicios recurrentes, para poder elaborar el reporte de riesgos y cumplir con las normativas actuales.
P (Plan): planeación del programa MIP. Basado en la inspección de las instalaciones productoras de alimentos, los resultados del monitoreo mediante dispositivos como cebaderos, trampas de luz o de feromonas y evaluaciones de riesgos. Deben establecerse estrategias con las medidas físicas, mecánicas y químicas, de acuerdo a las predicciones ambientales, económicas y sociológicas para el plan.
D (Do): en español, hacer. Ejecución del plan, con el involucramiento de cada área de la empresa contratante y el apoyo de la dirección, incluyendo la comunicación y definición de acciones de cada departamento, además de las propias de los técnicos de la empresa controladora de plagas.
C (Check): revisión constante de resultados por parte de supervisores internos y externos, evaluación y comparación de esos datos con monitoreos preexistentes. Dado que se trabaja con seres vivos, las comparaciones se hacen sobre el mismo mes de años consecutivos. Debido a la estacionalidad no tendría sentido comparar mes a mes. Un verdadero análisis de tendencias juega un papel fundamental; no basta con presentar gráficos de observaciones realizadas.
A (Actuar): conforme a los resultados y el constante seguimiento del plan, además de cambios en la operación, nuevos escenarios y modificaciones en el mismo programa. Al mismo tiempo representa la evaluación y calificación del servicio con la consecuente mejora. De aquí se parte en el reinicio del ciclo, pues se establece un nuevo plan de manera continua, que se implementa, estandariza y comprueba, y es reevaluado y rediseñado una y otra vez.
El encargado de inspección o el analista de datos del monitoreo de plagas debe basarse en hechos y evitar conjeturas. Esto es especialmente complejo pues es común que se caiga en la tentación de emitir opiniones, lo que transforma la auditoría en asesoría. Sin embargo, muchas organizaciones esperan del auditor no solo un reporte de desviaciones de una estándar o una lista de verificación, sino sugerencias para el cumplimiento de la misma. Vale la pena recordar que la ausencia de mejora continua imposibilita determinar adecuadamente el llamado apetito de riesgo, o el nivel del mismo aceptable por el cliente.
Todo razonamiento tiene un propósito, busca solucionar o responder cuestiones específicas, está basado en supuestos y se hace desde una perspectiva para la que la auditoría es requerida. Su labor es buscar información basada en evidencias, que deberá transformar en ideas y conceptos claros para llegar a conclusiones, intentando alejarse de interpretaciones e inferencias, siempre presentes, que habrá de exponer al auditado, o la autoridad, con sus implicaciones y consecuencias para poder aplicar los controles y correcciones pertinentes.
Curiosamente, y como sucede con frecuencia, estos pasos que pudieran considerarse obvios son los menos seguidos, principalmente debido a hábitos arraigados en los prestadores de servicios y la ignorancia de cómo evaluarlos por parte de los contratantes. Su detalle, de acuerdo a cada empresa o instalación y establecido en un programa de evaluación de proveedores, ha permitido que puedan cumplirse con los prerrequisitos normativos más exigentes.
La mayoría de los riesgos no son unifactoriales; muchas veces son consecuencia de procesos anteriores, tanto dentro de la empresa, procesos, personas y materiales, como fuera de ella, proveedores de bienes o servicios, cadena de distribución y clientes. Los riesgos no deben abordarse de manera independiente, ya que con una alta probabilidad estarán concatenados de alguna u otra forma. De esta forma, atacar un riesgo puede prevenir otro.
Existe un factor que hace que todos los demás sean más fáciles de cumplir: la simplicidad. El principio de la parsimonia o navaja de Olkham es indispensable en lo que se emprende. Este establece que para alcanzar un objetivo puede haber varios caminos que pueden llevar a su alcance exitoso, pero de ellos siempre el más sencillo, el de menos pasos, el más económico, será el primero por el que se debe optar.
En el aspecto de la gestión de riesgos, desde la estimación de los riesgos y su evaluación hasta el establecimiento de controles, procesos y las medidas a tomar ante ellos, la simplicidad debe ser un factor que permita su mejor comprensión y, por lo tanto, su aplicación. Cada factor es importante, pero se hará urgente en la medida en que se vuelva incomprensible o demasiado complejo.
El que no se establezca la identificación de los riesgos y sus fuentes en el control de plagas, con todo el tratamiento definido en el proceso, sin la propuesta e implantación de acciones de mejora, seguramente llevará no sólo a crear un ciclo interminable de corrección de los mismos riesgos, ocultos para y por el prestador del servicio, sino a la incapacidad de reconocer riesgos que pudieran surgir por la rutina resultante.
Si se desea gestionar los riesgos inherentes e involucrados en el control de plagas, deben identificarse y evaluarse debidamente, pero antes debe reconocerse su existencia y tener la suficiente flexibilidad para adaptar lo que se cree que no se puede cambiar, como nosotros mismos y nuestra empresa, antes de ayudar al cliente a gestionar los suyos relacionados con el control de plagas. La incertidumbre ha estado y estará siempre presente; hacer las cosas “como siempre me han funcionado” sólo incrementa el riesgo de fallar.